El pasado 25 de mayo se celebró la reunión que bajo el título «Cuéntame en qué te equivocaste» organizaba el Grupo de Interés en Gestión por Proyectos de Navarra. Dicho grupo está dinamizado por la Asociación Navarra de Gestión por Proyectos. La reunión se celebró en la NFactori de CEIN.
En misma los diversos asistentes comentaron los errores que les acaecieron a la hora de gestionar sus proyectos. Durante noventa minutos compartieron experiencias y discutieron sobre las causas que originaron que sus proyectos no fuesen como esperaban.
Algunos de los puntos tratados fueron:
- Los proyectos con una duración larga (entre 12 y 24 meses) que no contienen entregas parciales del producto final en ese espacio de tiempo, tienden a dedicar demasiado tiempo a la planificación y poco a la ejecución. Si el horizonte temporal es demasiado amplio los equipos suelen perder la referencia de qué y cuándo hacer.
- Si un proyecto va mal en plazos, el hecho de añadir más recursos no hace sino empeorar las cosas. El tiempo que hay que dedicar en poner al día a esos nuevos recursos y en coordinarlos con los que ya trabajan en el proyecto hace que el ritmo total baje.
- Un «truco» comentado por varios de los gestores que asistieron a la reunión cuando los plazos se vienen encima es el de enviar al cliente parte de lo ya realizado para que lo testee. En general el cliente no suele atender esto con rapidez, lo que permite al equipo tener un tiempo extra para poder terminar el proyecto.
- La falta de autoridad del gestor del proyecto puede hacer que las cosas se dilaten. No está claro si el gestor del proyecto debe tener o no potestad para tomar ciertas decisiones. Algunos asistentes comentaban que dentro del alcance el gestor debe poder disponer del presupuesto como crea conveniente. Otros opinaban, en cambio, que eso debía ser un tema del espónsor.
- Las decisiones tomadas al inicio del proyecto a veces no se meditan lo suficiente. En ocasiones son adoptadas para poder atraer a los clientes y puede que impliquen un obstáculo para que éste se ejecute correctamente.
Los asistentes comentaron que el formato fue muy enriquecedor para todos.
La respuesta a tus preguntas sobre Tecnologías, Internet y Redes sociales 
Hola,
Respecto al tema de proyectos largos, añadir que, desde mi punto de vista suele ser muy repetitivo el olvidarnos de la máxima KISS (Keep It Simple, Stupid!).
Al menos en proyectos tecnológicos es habitual que el equipo dedica los primeros meses a diseñar una arquitectura fantástica y que sobre el papel aparente ser casi perfecta. Esto nos suele llevar a diseño de sistemas complejos y de difícil implantación. Pero claro, de eso nos damos cuenta cuando el tiempo ha pasado y ya es demasiado tarde.
Insisto en que esta es mi experiencia. ¿Alguien se suma o discrepa?
Me temo que seguimos pensando en clave proyecto y muy poco en clave negocio. El proyecto debe ajustarse a promover una visibilidad del negocio u objetivo final perseguido y eso se consigue no solo particionando sino aportando a su vez resultados testables, visibles, medibles, enamorables, en cada hito. El resto es la espera de IBERIA en la cola del aeropuerto. Esconderse hasta acabar sin enseñar futuribles es perder momentum. Por lo demás, no veo mas que escusas, todas válidas y reales pero consumidoras de esa energía que hace que al final permanezca la esencia de la idea primogénita que casi siempre es la que chispea y da luz.
Es cierto esto que comentas, Riskyandfunky. Si el proyecto no está alineado con los resultados, con lo que el negocio persigue, y el gestor de proyecto se ciñe a que sus cronogramas estén bien hechos, probablemente el proyecto no sea exitoso.
Ha habido discusiones en otros foros sobre algo parecido (leer).
De ahí que el gestor de proyecto tenga que tener una visión completa de qué es lo que importa en el mismo: unos lo enfocan a través de áreas de conocimiento, otros focalizándose en lo que el cliente quiere o en una serie de valores.
Estoy de acuerdo con la primera parte de lo que comentas. Los objetivos de un proyecto deberían estar siempre alineados con los objetivos de negocio de la compañía. Deso debería encargarse la PMO, si es que existe.
De todas formas el debate versaba sobre motivos de fracaso en proyectos y no el motivo del fracaso de iniciativas empresariales. Y referido a este último, estoy contigo en que una causa muy habitual es esa falta de alineación entre estrategia y proyectos.
Lo último que pones no lo entiendo muy bien… tendré que releerlo con mas calma 🙂
Muchas gracias por las notas Carlos.
Lamentablemente no pude ir a la sesión pero por lo que comentas seguro que fue muy interesantes.
Por cierto, completamente de acuerdo con el comentario de que los proyectos demasiado grandes/largos hay que particionarlos para minimizar el riesgo. Si no se hace así se corre el riesgo de que todos los interesados (o stakeholders), no sólo el equipo de proyecto, se relajen… y por consiguiente la ley de Parkinson se queda corta ya que al principio del proyecto el trabajo, más allá de extenderse hasta llenar el tiempo disponible, se retrasa excesivamente porque «hay tiempo de sobra».
Me viene a la cabeza un proyecto muy concreto donde el propio objeto del proyecto no terminaba de definirse por la Dirección (y cambió sustancialmente) hasta 6 meses después de arrancar… y mientras tanto el equipo de proyecto teníamos que ir avanzando con «tareas de infraestructura» (no comments).
Gracias de nuevo por las notas Carlos.
Juan
Gracias Juan por tu comentario.
El tema de los plazos fue el más comentado en la reunión. Como dicen Tom DeMarco & Co. en un libro muy interesante: «Time, the project’s most precious resource.»