«Hacer más con menos.»

En vista de la situación actual, que parece empieza a ser crónica, y que se ha denominado “crisis”, es habitual escuchar que las empresas y la administración pública, en resumen todos los agentes productivos deben “hacer más con menos”.

Por ejemplo el presidente del Gobierno de España lo enunció de esta forma en su comparecencia del 28 de diciembre de 2012, en la cual hizo balance del año: “Toda nuestra energía debería centrarse en cómo eliminar ineficiencias, cómo mejorar nuestra competitividad, cómo hacer más con menos y cómo volver a ofrecer perspectivas a nuestros jóvenes.”

Una tentación que existe en este caso es la de promover la multitarea, esto es, que una persona haga varias cosas a la vez. Pero como se puede demostrar con un sencillo ejercicio/juego hacer que una persona se dedique a varios proyectos o tareas a la vez no es la mejor forma de que estos terminen antes. Algunos autores estiman que el porcentaje de tiempo no productivo de una persona asignada a tres proyectos diferentes es del 40%. Es decir dedica el 40% de su tiempo a ponerse en situación de un proyecto, a olvidar las cuestiones en que estaba trabajando, a centrarse en la nueva tarea en curso, etc. Si lo que se hace es dedicar una persona a dos proyectos a la vez, la penalización sería de un 15%: unas 6 horas en una jornada de 40 horas semanales.

Ejemplo de multitarea.

Sobre estos temas y cómo mejorar tiempos y costes escribió el desaparecido Eliyahu Goldratt. Cuando uno aplica sus técnicas ve que hay que centrarse en lo que denomina “cadena crítica”, dejando de lado otros aspectos/tareas del proyecto. Puede que entonces haya personas que estén esperando a que otras terminen su trabajo para que entonces poder proseguir con las tareas asignadas.

 Y otra de las grandes tentaciones/tendencias es la de que nadie puede estar ocioso en una empresa: en una organización: la ocupación de las personas debe ser del 100%.

Esta cuestión surgió en un taller sobre Lean/Kanban al que asistí hace unas semanas. Tras realizar otro ejercicio en el que se mostró cómo detectar cuellos de botella en un proceso para poder realizar la mejora continua, surgió el tema de los recursos ociosos.

Uno de los asistentes comentó entonces que ante el pánico de tener a personas no ocupadas, se podía leer el libro “Slack” de Tom DeMarco. El título completo del libro es “Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency” algo así como “Slack: supere el estar quemado, el estar siempre ocupado y el mito de la total eficiencia”.

Slack: Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency

Aunque dicha frase suena a la de tantas obras de autoayuda, lo que pretende DeMarco a lo largo de sus 240 páginas es que las empresas deben dedicar tiempo a pensar en cómo cambiar, a reinventarse para mejorar. Y que dicho tiempo no es tiempo perdido, valga la redundancia sino que sólo las organizaciones que lo dedican a esta tarea, aparentemente no productiva, tienen éxito. Y esto encaja de lleno con el título de este artículo: cambiar para poder «hacer más con menos”.

Puede que algunos de los que lean estas últimas líneas digan que no están para tonterías de este pelo, que tienen mucho que hacer y que bastante tienen con dar abasto.

Entiendo perfectamente este sentimiento pero hay que hacer notar en este caso cuál es la diferencia entre eficiencia y eficacia. La primera se refiere a la minimización de recursos, costos y tiempo a la hora de realizar una tarea. La segunda al grado en que se cumplen los objetivos fijados. Aunque ambas pueden estar relacionadas, y deberían estarlo, puede que a veces éste no sea el caso. Y aunque una organización ineficiente e ineficaz es el peor escenario posible, también es malo que lo sea una empresa eficiente pero ineficaz. Porque se estaría dando la paradoja de que se hacen bien las cosas pero las mismas no sirven para conseguir los objetivos fijados. Una empresa eficiente pero ineficaz se puede asemejar a un barco en el que la sala de máquinas funciona perfectamente pero la derrota que han diseñado desde el puente de mando les hace llegar a un puerto equivocado. 

El libro tiene como uno de los puntos fundamentales el examinar lo que se supone que sucede en medio de una organización saludable: el papel crítico de los mandos intermedios.

DeMarco indica que el la principal actividad de dichos mandos intermedios dentro de una empresa es la reinvención. Pues es ahí donde la dinámica actual de la organización es examinada, desmontada, analizada, resintetizada y reensamblada en los nuevos modelos organizativos que nos permitan avanzar.

Y dicha reinvención ocurre durante el slack. Es el momento en que no se está dedicado al 100% en negocio operativo. El momento en que se está 0% ocupado.

Las buenas empresas se distinguen por el uso creativo del slack. Y las malas están obsesionadas con la eliminación del mismo. Son estas empresas las que fomentan que las personas estén siempre ocupadas, incluso al coste de asignarles varios proyectos a la vez; punto éste que, como hemos indicado arriba, resulta nefasto para su productividad.

Porque, en definitiva, el slack representa sacrificar parte de la capacidad operativa en aras de la salud a largo plazo. Cuando las empresas no pueden inventar, por lo general es debido a que sus personas están demasiado ocupadas.

Otro aspecto de las empresas empeñadas sólo en su habilidad operativa es la de no dar importancia al conocimiento que poseen las personas que trabajan en ellas. Creen que son reemplazables como si de piezas o máquinas se tratase. Y aunque tener habilidades es importante, por sí solas no son suficientes. El citado conocimiento también es necesario. Y dependiendo del tipo de trabajo dicho conocimiento puede ser fundamental. Y a mayor importancia del conocimiento, menos capacidad tienen las personas para ser fungibles: eso significa que no se pueden dividir en pedazos, pero también significa que no se pueden reemplazar fácilmente con otras personas cuando se van. La forma correcta de pensar acerca del conocimiento es hacerlo como si fuera capital corporativo, euros de inversión en la cabeza de cada trabajador. Cuando esa persona se va, el activo se ha ido. Si se hace una contabilidad rigurosa de este capital humano, la empresa se vería obligada a declarar una pérdida extraordinaria cada vez que uno de sus empleados la abandona.

Otra de las tentaciones en la que se puede caer a la hora de mejorar el rendimiento es el de añadir presión al ritmo de trabajo que se realiza. Pero si bien esto puede mejorar los tiempos (de un 10 a un 15% como máximo), a la larga puede hacer que el rendimiento, y la calidad, se resientan. Los mejores gestores utilizan la presión sólo en raras ocasiones y nunca durante períodos prolongados. Además no por obvio, hay que dejar de recordar que «La gente bajo presión de tiempo no puede pensar más rápido.” Y algunos trabajos son de tipo intelectual, como por ejemplo el desarrollo de software.

Dicha presión puede venir impuesta por una mala planificación. Y cuando una fecha de entrega no se cumple, esto debería poner en evidencia a quien la ha planificado, no a quien no la ha ejecutado. Si se sigue una mala planificación aun a sabiendas de que es así, ese esfuerzo que se realiza es necesariamente nocivo para el equipo. A veces esto suele estar asociado a dedicar más horas al día a trabajar, con lo que el efecto colateral es que la productividad disminuye.

Y suele haber cuatro razones por las cuales los posibles beneficios de esas horas extraordinarias se ven mitigados: la calidad disminuye, las personas se queman, se incrementa el número de abandonos de la empresa y se hace un uso ineficiente del tiempo durante las horas normales.

Tom DeMarco indica lo siguiente: “En los seguimientos que realizo de proyectos en el que existe sobre-estrés, me sorprendo constantemente por la presencia de demasiados zombies entre el personal asignado al mismo. Personas que siguen los pasos del proyecto pero no contribuyen al mismo. Y a menudo son las ex-estrellas de la empresa.”

Una de las consecuencias de que se realicen horas de más es la práctica de realizar reuniones sobredimensionadas. Esto es, las reuniones convocadas son multitudinarias y extensas ¿qué más da que asista gente a las que realmente no les concierne lo tratado o que se alarguen más de lo necesario? Luego ya hay tiempo para realizar lo importante, fuera de horario.

“Cuando las horas extras son la norma para los trabajadores, sus directivos tienden a convertirse en workaholics. Se saltan comidas y dedican demasiadas horas a estar en la empresa. Sospecho que quieren impresionar a alguien, pero no a mí. A mí me impresiona mucho más un directivo que nunca suda, que nunca parece ocupado. Me guío por una regla básica que he comprobado es virtualmente cierta en toda las empresas que he visitado: un directivo con exceso de trabajo lo está porque se dedica a cosas que no debería estar haciendo… Cuanto más exceso de trabajo tienen, menos se dedican a lo que deberían, que es dirigir la compañía.”

Trabajar bajo presión no suele dar resultado.

Junto a esto aparecen las dos Leyes de la Mala Gestión:

1. Si algo no está funcionando, insiste en seguir haciéndolo igual.

2. Si hace falta echar una mano, remángate y hazlo. Conviértete en un recurso gestionado por ti mismo.

Esto último suele ser un recurso de los directivos para huir de la realidad. El mecanismo es sencillo: si estoy ocupado realizando un trabajo más operativo, no tengo tiempo para dirigir. Y es que la dirección nos lleva al mundo aterradoramente intangible de las relaciones entre personas, de la motivación, de la formación de la compañía, de los conflictos y de la resolución de los mismos. Pero huir de estos desafíos no sirve de nada ni ayuda en nada.

Porque dirigir es duro y no porque haya que trabajar mucho (como hemos dicho un directivo hiperocupado es casi seguro que esté haciendo cosas que no debiera hacer). Dirigir es duro porque las habilidades que se necesitan son intrínsecamente difíciles de dominar. Ese dominio afectará a la organización más que cualquier otra cosa que esté en su ámbito.

Y es que dirigir una organización es algo más que la suma de las direcciones de sus componentes: y éste es un error en el que se suele caer. Y una herramienta que ayuda a incidir en el mismo es la llamada gestión por objetivos.

En opinión de DeMarco está visión se basa en la creencia ingenua de que el éxito de la organización global puede considerarse como una combinación aritmética simple de los objetivos de nivel inferior. La segunda suposición errónea de la gestión por objetivos es que la contribución neta de algo tan grande y complejo como un departamento corporativo puede aproximarse razonablemente por un solo indicador (o, en una empresa más avanzada, por dos o tres de estos indicadores). Los objetivos son siempre aproximaciones simplistas. La contribución total significativa de unos cientos empleados (o unos pocos miles) que constituyen un departamento típico es demasiado compleja de cuantificar. Simplemente no se puede expresar como una mera cifra.

Siendo drásticos, podemos seguir o al menos leer el consejo de Deming respecto a la gestión por objetivos “Deshazte de ella.”

La gestión por objetivos impide el cambio.

La visión de lo que debe ser una empresa implica la existencia de un visionario (ojo, en la siguiente acepción “Que se adelanta a su tiempo o tiene visión de futuro” no en la de “persona que, por su fantasía exaltada, se figura y cree con facilidad cosas quiméricas”) . Esto es: una persona que sepa lo que es la empresa y lo que no es. Y dicha visión no puede ser falsificada. Los empleados pueden oler su ausencia de la misma forma que un perro puede oler el miedo.

Visión y liderazgo, en particular, depende del grado de libertad que se otorgue a dicho visionario o líder. Porque si encorsetas a dicha persona, nada de su “magia” podrá suceder.

Y es que sin esa visión una compañía podrá reaccionar pero no ser proactiva: podrá despedir trabajadores, cerrar plantas o atrincherarse. En cierto sentido realizará cambios pero no Cambiará, con mayúscula.

El liderazgo es la habilidad de hacer que otras personas se impliquen en tu propia agenda. Los actos significativos de liderazgo normalmente consiguen que las personas acepten realizar sacrificios a corto plazo (en términos de coste o esfuerzo, difiriendo la gratificación), con vistas a incrementar el beneficio a largo plazo. Beneficio que dichas personas disfrutarán, naturalmente.

Cuando el liderazgo falla, siempre hay una excusa preparada: no se contaba con el poder suficiente para realizar lo que se había planeado. Esa falta de poder es una gran excusa cuando las cosas no salen bien pero ¡atención! tener el suficiente poder no es una condición necesaria para ejercitar el liderazgo. Nunca se tiene el suficiente. De hecho lo que define a un líder es alcanzar el éxito con esa ausencia de poder.

Y es que la incertidumbre, la inseguridad, ronda en los momentos de cambio. Cambiar siempre implica abandonar algo: por ejemplo una vieja manera de hacer las cosas. Lo dejas de hacer así porque ya no es la mejor forma de hacerlo. Ello conlleva que las personas que están habituadas a trabajar de se modo y que incluso son expertas en esa forma de actuar pasen a ser aprendices de nuevo. Y pueden realizar ese paso pero sólo si se sienten seguras, respaldadas. Porque tienen miedo al cambio pero sobre todo a hacer el ridículo. A haber abandonado algo seguro por algo incierto o equivocado.

La ironía, el sarcasmo, la humillación pública… Estos son los auténticos enemigos del cambio. Para que una organización sea receptiva al cambio debe desterrar todos estos comportamientos de su cultura y reemplazarlos por un claro sentimiento de que todos, independientemente de su posición en el organigrama, deben ser honrados por el reto que han sido capaces de asumir.

¿Pero cómo ganar la confianza de los demás para que confíen en que puedes llevarlos a un nuevo y buen puerto? Pues demostrando que crees en ellos. “He visto un patrón común en todos los ganadores. La única práctica que tienen todos ellos es la siguiente: consiguen confianza dando confianza.”

El líder debe ganarse la confianza de los demás, otorgando la suya.

Por lo tanto: ¿estamos queriendo decir que es el director general o un puesto similar el que debe llevar a cabo esta tarea de cambio en la empresa? DeMarco cree que no: que el cambio implica reinvención. Y que esta reinvención corporativa requiere una profunda implicación en el día a día de la organización. Algo que la alta dirección ya no es probable que tenga.

Tampoco es correcto pensar que esto debe partir de la base. Las personas que están al final de la jerarquía no tienen la perspectiva para reinventar, ni el poder para hacerlo.

Sólo queda una posibilidad restante: tiene que suceder en el medio de la organización.

¡Porque el papel clave de los mandos intermedios es la reinvención!

Pero si la tarea esencial de los mandos medios es la reinvención: ¿cuándo se lleva a cabo el resto del trabajo? La respuesta es: durante el tiempo que no se utiliza a dirigir el negocio día a día. El hecho de que los directivos tengan el tiempo en sus manos (es decir que sus tareas operativas consumen menos de su jornada diaria) les da tiempo para reinventarse. Este tiempo extra no es un desperdicio, sino… ¡Exacto, slack!

Como suelen decir los fisioterapeutas cuando acaban una sesión: “Lo vamos a dejar aquí.”

Si alguien desea seguir el tratamiento puede contactar con nosotros en CEIN o acudir a las referencias en las que me he basado para escribir este artículo:

• Slack:Getting Past Burnout, Busywork, and the Myth of Total Efficiency (Tom DeMarco – 240 páginas – Dorset House Publishing)

• Critical Chain: A Business Novel (Eliyahu M. Goldratt – 246 páginas – North River Press)